Disruptiv ledelse

Disruptiv strategi udfordrer ledernes kompetencer. Disruptiv ledelse fordrer, at ledere tænker højere og lytter større med fokus på kunders og medarbejderes behov.

Det lyder umiddelbart som noget vås: tænke højere og lytte større, oversat betyder det: ledere skal udvikle og anvende deres innovative og intuitive kompetencer, når disruptiv ledelse udføres.

Til at understøtte innovation og intuition i en disruptiv strategi skal følgende kompetencer i fokus:

  •   Tillid
  •   Perspektiv
  •   Engagement
  •   Åbenhed
  •   Involvering

Carpe Diem, stol på intuition, lær at målrette intuitionen mod nye innovative tiltag, hvad enten tiltagene er rettet mod kontinuerlig (den form for innovation, der altid udøves) eller disruptiv  (den for for innovation, der skal supplere den kontinuerlige).

Competency Match har et koncept til udvikling af disruptiv ledelse. Konceptet består af 24 kompetencer og en opfølgningsplan, og er anvendelig på alle ledelsesniveauer. Efter en faciliteret proces vil ledere på alle niveauer blive bedre i stand til at være innovative og stole på intuition.

Processen gennemføres både på dansk og engelsk

 

Hvad er det nye – det disruptive?

Markeder, teknologi, produktion, arbejdsstyrke m.v. har altid forandret sig – er fulgt med tiden.

Det nye er, at uforudsigeligheden er blevet langt større. Kravene til både kontinuerlig innovation af produkter og processer, og til disruptiv innovation i forhold til kunder og markeder har ændret sig markant. Man kan se i krystalkuglen for at finde løsninger på de udfordringer lederne har og får – det får man næppe noget ud af. Man bliver nødt til at anvende en struktureret og styret proces til udvikling og justering af ledernes kompetencer.

Uforudsigeligheden betyder, at årlige mål, ensartede assessment metoder, årlige og halvårlige medarbejdersamtaler og årlige resultatopgørelser IKKE længere giver mening: det er ganske enkelt for stive systemer.

I en disruptiv strategi er der behov for: løbende at sætte mål, individualiserede performance systemer, kontinuerlig feedback efter behov, løbende opdatering af milepæle, ledere der har kapacitet og magt til at træffe beslutninger – og blive holdt ansvarlige for trufne beslutninger.

Disruption er ikke kun noget, der er forretningens strategi – det er også det vi tillader, der foregår inde i vores hoveder. Som leder bliver man nød til at tilpasse og transformere sig selv – når man skal udvikle virksomheden og organisationen. Det er at søge nye veje, blive inspireret af alt fra insekternes forunderlige verden til opdagelsesrejsendes nysgerrighed og mod.

 

Hvorfor er det nyt, at uforudsigeligheden er blevet sværere at tolke?

Der er 4 væsentlige faktorer: marked, ny teknologi, strategi og arbejdsstyrke.

  1. Nye markeder og nye aktører på markedet: Asien, Afrika, Sydamerika er nye aktører i hastig fremgang, fordi:
  2. Ny teknologi (digitalisering, sociale medier, kunstig intelligens, droner – hvad ved jeg) gør det muligt hurtigere at skabe og etablere sig på markeder og producere til kundernes behov og der er en voksende veluddannet middelklasse i de nævnte områder. En middelklasse der efterspørger varer og ydelser, og hvis ikke den vestlige industri kan levere, så kan de selv.

Det er hurtigere ved hjælp af teknologi at implementere og justere strategier. Lige nu er disruptiv strategi aktuelt i flere brancher, hvilket påvirker de organisationsformer og den arbejdsorganisering, hvori ledelse udøves. Uforudsigeligheden forstærkes af:

3. Udvikling i arbejdsstyrken og dens behov. Mobilitet, fleksibilitet, udvikling, udfordrende opgaver, balance mellem privat og arbejdsliv er faktorer, der ikke alene kendetegner generation Z – og det er mere uforudsigeligt, hvornår og hvad den samlede arbejdsstyrke motiveres af og til.

 

Grundmodel for ledelsesdiscipliner og model for indflydelses og ansvarsområde for ledere

Nedenfor er to modeller, den ene illustrerer ledelsesdiscipliner, den anden indflydelse og ansvarsområde. Modellerne er medtaget her for at vise, at ikke alle ledere skal udvikles efter samme recept. Udviklingen skal tage udgangspunkt i ledernes opgaver, roller og ansvar.

  1. Model for ledelsesdiscipliner
    Ekspert             Lederens faglige know how

    Management  Strategi, innovation, processer

    Lederskab        Lederidentitet, autensitet, intuition

    Medarbejdere Ledelse af ledere/medarbejdere

     

Grundmodel for ledelsesdiscipliner

 

Grundmodel for ledelsesdiscipliner omfatter alle ledere. En leder vil altid have ekspertviden fra uddannelse og faglige erfaringer med i bagagen: afhængig af ledelses niveau og ledelsesområde vil det variere, hvor stor en del af ekspertviden, der aktiveres.

De fleste ledere vil ligeledes anvende deres viden og erfaringer inden for management. Det kan være alt fra at styre og lede implementering af f.eks. LEAN, nye systemer til produktion til udarbejdelse af ny strategi.

Alle ledere anvender ledelsesdisciplinen lederskab. Lederskab er de personlige egenskaber, som f.eks. autensitet, selvindsigt, mod og intuition.

Alle ledere leder andre, det kan være leder af ledere eller ledere af medarbejdere. Ledelsesdisciplinen er afgørende for om lederen og forudsætter, at lederen kan motivere og uddelegere til andre.

 

 

  • Lederes indflydelses- og ansvarsområde

 

 X = Primært ansvars- og funktionsområde     x= Sekundært ansvars- og funktionsområde

Lederes indflydelses- og ansvarsområde

 

Modellen illustrerer hvilke ledelsesniveauer, der har primære og sekundære indflydelses- og ansvarsområder.

Niveau 1 i ledelse: team-/afdelingsledere primære opgave er drifts- og personaleledelse: sørge for at mål bliver nået, at udvikle og motivere medarbejdere og at sørge for den daglige drift.

Niveau 2 i ledelse: er ledere af ledere og opgaven er at udstikke rammer og mål samt være ansvarlige for implementering af strategiske tiltag.

Niveau 3 i ledelse: er ledere af ledere og ansvarlige for at formulere og justere strategi.
Hvilke nye krav og forventninger stilles der til ledelse på de respektive niveauer?

Drift og personaleledere (niveau 1): ledere på dette niveau har en væsentlig ekspert funktion og en direkte motiverende, delegerende og inspirerende funktion over for medarbejdere.

Det nye er:

  • Arbejdsstyrken sammensætning består fra generation Z til >60årige, dvs. meget forskellige forventninger til opgavernes karakter og forventninger til lederens måde at interagere i opgaveløsningen.
  • Arbejdsstyrke med forskellig kulturel og etnisk baggrund stiller større krav til lederens kompetencer i form af åbenhed og interkulturel forståelse
  • Digitalisering stiller større krav til lederens evne til effektivt at anvende og udnytte ny teknologis muligheder uden at demotivere og skabe utryghed hos medarbejdere.

Directors/VP (ledelsesniveau 2) leder implementering af strategi: ledere på dette niveau er de, der skal omsætte ny/justeret strategi til praksis gennem underliggende ledelseslag. Når virkeligheden er mere uforudsigelig og forandrer sig hastigere end tidligere, skal dette ledelseslag stå på mål for og implementere forandringer på en troværdi måde. Ledelseslaget skal kunne eksekvere lederskab og forstå, hvorfor nye strategier/forandringer er nødvendige.

Det nye er:

  • Ledelseslaget skal være eksperter i at implementere (fra strategi til retningslinjer og handling)
  • Ledelseslaget skal have personlig integritet. Medarbejdere skal have tiltro til og kunne stole på at de forandringer, der skal ske, er det rigtige.
  • Ledelseslaget skal kunne rumme usikkerhed og være risikovillig til at ændre kurs
  • Ledelseslaget skal kunne lytte ’nedad’ og ’opad’ og være modig til at sige ’ja’ og ’nej’
  • Ledelseslaget skal kunne afbalancere konstruktiv kritik, både når den kommer oppefra og nedefra
  • Ledelseslaget skal kunne reagere og agere pr. intuition. I en hastig og uforudsigelige virkelig er data og facts vigtige, men erfaringer og intuition, hjerne og mave skal gå hånd i hånd
  • Ledelsesniveauet skal beherske kontinuerlig innovation såvel som disruptiv innovation.

Topledelsen (lededelsesniveau 3) udvikler og formulerer strategi: ledere på dette niveau er direktionen. Deres rolle i forhold til management er stor lige såvel som deres rolle i forhold til lederskab. Dette ledelseslag skal hele tiden udforske muligheder for nye markeder og produkter og være i stand til at indgå nye forretningsrelationer og lave nye forretningsmodeller.Det nye er:

  • Ledelseslaget skal være forretningsmæssig og innovativ agil
  • Ledelseslaget skal være nysgerrige og modige
  • Ledelseslaget skal være udad orienteret
  • Ledelseslaget skal leve værdier og tro på ’The Why’
  • Ledelseslaget skal stole deres intuition
  • Ledelseslaget er rollemodel for indførelse af intuition som del af beslutningsparameter

 

Hvilke ledelseskompetencer leder forudsigeligheden frem til?Ledelseskompetencer: tillid, fleksibilitet, kommunikation, mod, selvindsigt og åbenhed er fortsat nødvendige og en forudsætning for at ledere kan motivere og være rollemodeller.I en periode med mindre forudsigelighed er der også fokus på, at ledere udvikler og behersker følgende kompetencer:

I relation til arbejdsstyrken:

  • Involvering: inddrage arbejdsstyrkens kompetencer i beslutningsprocesser
  • Emotionel intelligens: forstå arbejdsstyrkens bevæggrunde og mangfoldighed
  • Talentudvikling: rekruttere de medarbejdere, der er kreative, og evner omstillingsparathed

I relation til organisering af arbejdet:

  • Kreativitet: udvikling af arbejdsformer, der rækker ud i fremtiden
  • Systemtænkning: anvende og udvikle effektive måder at organisere arbejdet på
  • IT-agil: anvende og implementere digitale processer og sociale platforme

 

I relation til strategi:

  • Agilitet: have psyke, metoder og værktøjer til hurtigt at skifte og justere strategi
  • Intuition: stole på sin intuition og underbyg om muligt med data og fakta

 

Opsummering

Det går hurtigt, rasende hurtigt. Det, der ikke var muligt i går, er muligt nu – lige nu. Markeder, der var uinteressante i går er værdifulde nu – lige nu – måske ikke det danske marked, men de globale er. Det er altid gået hurtigt, men der er langt flere spillere på banen i dag end tidligere. Tænk på Kina, der nu er i gang med anden bølge fra øst til vest: indbyggere i millionbyer i vest har brug for og købekraft til ’hvad som helst’. Danske virksomheder skal i dag ikke kun fokusere – måske skal de slet ikke fokusere – på det Østkinesiske marked – det er i vest det største markedspotentiale er. Tænk på USA: handelsrestriktioner og betingelser for at sælge i USA er på vej til at blive ændret drastisk. Tænk på potentialet i Afrika syd for Sahara, en voksende og veluddannet middelklasse er på vej. Tænk på Europa: kriser i Sydeuropa  vil tvinge de lande til at tænke nyt og anderledes – udfordre det europæske fælleskab.

Carpe Diem, stol på intuition, lær at målrette intuitionen mod nye innovative tiltag, hvad enten tiltagene er rettet mod vedligehold eller disruptiv innovation.